Folge 20: Warum ist das Verstehen so wichtig, Claudia S. Friedrich?

Wer UX und UI hört, denkt sofort an Wireframes, User Storys, Personas oder Prototypen. Doch in dieser Podcast-Folge geht es in erster Linie um Gespühr, Atmosphäre und Verständnis.

In der zwanzigsten Podcast-Folge des „Designerklärers“ spricht Christoph Luchs mit Claudia S. Friedrich aus Hamburg. Sie ist Managing Director Interface Design im Büro Zweigrad Design in Hamburg und arbeitet seit Jahren für namhafte Kunden aus Industrie und Mittelstand, u.a. für die Deutsche Bahn, das Deutsche Zentrum für Luft und Raumfahrt oder für Mittelständler wie Nabatherm oder Draeger. Ihre Arbeiten wurden bereits mehrfach mit renommierten Designpreisen ausgezeichnet.

Mit Zweigrad entwickelt Claudia zusammen mit ihrem Team Interface Konzepte für namhafte Hersteller im Bereich Maschinenbau, Industrie und Transportwesen. Dabei treibt sie ein Motto voran, das auch der Claim des Designbüros ist: „The Beauty of Understanding“. Was das Schöne am Verstehen ist, und was sie damit verbindet, Kunden und ihr Umfeld kennenzulernen, erklärt sie im Gespräch mit Christoph Luchs.

Dabei geht sie auch der Frage nach, welche Bedingungen geschaffen werden müssen, um ein optimales Gesamtergebnis zu erzielen – aus Interface und Produkt. Müssen Firmen bereits Erfahrungen mit externen Designerinnen und Designern gesammelt haben? Braucht es eine eigene Designabteilung in mittelständischen oder großen Unternehmen? Oder gar einen Chief Design Officer?

Bei ihrer Arbeit geht es nicht nur um das Designkonzept, sondern auch darum, wie langfristig eine Führung im und durch das Design im Unternehmen stattfinden kann. Wie lassen sich mehrere Entscheidungsebenen durchdringen und wie kann Design als zentrales Ziel im Unternehmen verankert werden? Claudia erzählt von ihren Erfahrungen und kann von positiven Beispielen deutscher Unternehmen berichten, die bereits Design erfolgreich in ihre Unternehmenskultur aufgenommen haben!

Claudia S. Friedrich studierte Industrial Design an der Muthesius-Kunsthochschule in Kiel. Anschließend machte sie Station u.a. bei Designaffairs in München und Human Interface Design in Hamburg, das sie über 18 Jahre lang mit aufbaute. Nach ihrer Zeit bei HID entschied sie sich für eine Weiterbildung zu Designmanagement und Design Leadership am PARK in London.

Das Thema Bildung sieht sie aus praktischer Sicht und unterrichtet als Lehrbeauftragte im Bereich User Experience an der FH Pforzheim im Studiengang Industrial Design. Die Arbeit mit den Studierenden macht ihr nicht nur hörbar großen Spaß, sie konfrontiert die Studierenden auch mit Fragen aus der Praxis, die diese als sehr wertvoll für das weitere Studium mitnehmen.

Neben ihrer Tätigkeit engagiert sich Claudia im Deutschen Design Club e.V. sowie im Design Zentrum Hamburg. Darüber hinaus ist sie mehrfach in Jurys berufen worden, u.a. zum iF Design Award Industrial Design.

Im Gespräch gehen sie der Frage nach, wie der Mehrwert von Design durch nachhaltiges Designmanagement erreicht werden kann und wie Innovationen „Design driven“ entwickelt werden können.

LinkedIn
https://www.linkedin.com/in/claudia-s-friedrich-0211182/

zweigrad Design
https://zweigrad.de/zweigrad-design-die-schoenheit-des-verstehens/

DDC Publikation von WAS IST GUT 23
https://ddc.de/de/magazin/wig-2023-publikation.php

Bildnachweise

zweigrad GmbH & Co. KG, Hamburg

Musik

„Give Geeks a Chance“ – Alexandra Woodward, „Lemon Squeezy“ – Martin Landstrom, https://www.epidemicsound.com

Transkript:

Christoph Luchs: Herzlich willkommen zur neuen Folge des Podcasts Designerklärer, dem Podcast für hellwache Kreative und hellwach vor mir sitzt heute Claudia Friedrich. Herzlich willkommen!

Claudia S. Friedrich: Ja, vielen Dank, lieber Christoph. Ich freue mich total auf unser Gespräch und bin gespannt.

Christoph Luchs: Prima! Ja, Claudia, die Personen, die dich jetzt noch nicht kennen, die dich aber nach diesem Podcast sehr gut kennenlernen werden, für die darfst du dich mal kurz vorstellen.

Claudia S. Friedrich: Ich bin Claudia Friedrich, ausgebildete Industriedesignerin mit einer zusätzlichen Ausbildung im Designmanagement. Seit über 20 Jahren liegt mein Fokus auf UX/UI-Design und Designstrategien. In dieser Rolle bin ich Partnerin bei Zweigrad Design in Hamburg, wo ich die Geschäftsführung für den Bereich Interface Design verantworte.

Unser Unternehmen hat seinen Sitz im schönen Ottensen, ganz nah an der Elbe. Gemeinsam mit meinen beiden Geschäftspartner:innen, Birte Jürgensen, die das Unternehmen vor über 20 Jahren gegründet hat, und Timo Wietzke, der den Bereich Industriedesign leitet, arbeite ich hier mit einem großartigen Team von 14 Kolleg:innen aus den unterschiedlichsten Designbereichen. Dazu gehören auch Fachkräfte mit Engineering-Background.

Unsere Kund:innen kommen aus Bereichen wie B2B, Industriegüter, Medizinprodukte und Professional Devices – alles, was aktuell in diesen Branchen wichtig ist.

Christoph Luchs: Wie seid ihr denn auf den Namen gekommen? Zweigrad Design. Ist es so kühl bei euch?

Claudia S. Friedrich: Das ist wohl der kühle Norden, der sich da widerspiegelt. Nein, im Ernst: Der Name Zweigrad Design hat seinen Ursprung in der Verbindung zwischen Ingenieurswesen und Design, die für uns zentral ist. Birte Jürgensen, Mitgründerin und Ingenieurin, und ich kommen beide aus dem Produktdesign, wo diese Verbindung besonders wichtig ist.

Ein gutes Beispiel dafür ist die sogenannte Entformungsschräge. Das kennt man vielleicht von einer Kuchenform – sie ist nie komplett gerade, sondern hat immer eine leichte Schräge, damit sich der Kuchen überhaupt lösen lässt. Genau diese minimalen zwei Grad, die nötig sind, um ein Produkt zu formen und freizugeben, haben uns inspiriert und stehen sinnbildlich für die Verbindung zwischen Funktionalität und Design, die unsere Arbeit prägt.

Christoph Luchs: Eine Entformungsschräge, ein wunderbares neues Wort. Das kannte ich noch nicht sehr gut. Prima! Wir werden sicherlich noch viele neue Begriffe hören heute. Ihr arbeitet im Team mit mehreren Leuten. Teilt ihr euch pro Kunde dann auf oder pro Projekt oder arbeitet ihr immer alles komplett an einem Projekt zusammen?

Claudia S. Friedrich

Die Projektgrößen bei uns sind sehr unterschiedlich, aber gerade im Bereich UX/UI Design arbeiten wir in der Regel immer im Team. Das liegt daran, dass die Projekte oft eine gewisse Laufzeit und Komplexität mit sich bringen – es ist durchaus üblich, dass ein Projekt über ein Jahr dauert.

In solchen Projekten haben wir häufig unterschiedliche Schwerpunkte innerhalb des Teams: Während sich eine Person stärker auf den UX-Bereich konzentriert, liegt der Fokus bei einer anderen vielleicht mehr auf dem UI-Design. Oft sind zwei, manchmal auch drei Personen an einem Projekt beteiligt. Das stärkt nicht nur den Wissenstransfer innerhalb des Teams, sondern sorgt auch für Kontinuität.

Ein Teamansatz bietet zudem Sicherheit, sowohl für uns als auch für unsere Kund:innen. Es gibt immer Situationen wie Urlaubszeiten oder Krankheit, in denen einzelne Teammitglieder ausfallen können. Mit einem geteilten Wissen und einer klaren Teamstruktur können Projekte trotzdem nahtlos weitergeführt werden – und unsere Kund:innen wissen, dass wir sie zuverlässig begleiten.

Christoph Luchs: Apropos UX und UI, das wird ja immer in einem Atemzug genannt. Aber die Frage ist immer was kommt zuerst? Ist es Henne oder Ei? Ist es UI, ist es UX? Wie ist es bei euch? Wie handhabt ihr das? Oder wie hältst du das für dich, wenn du sagst, du arbeitest in diesem Bereich? Wie siehst du diese Arten oder diese beiden Pole sozusagen, die manchmal diametral gegenüberstehen?

Claudia S. Friedrich: Das ist wirklich eine spannende und auch komplexe Frage, weil es in diesem Bereich so viele unterschiedliche Ansätze und Perspektiven gibt. Gerade bei UX und UI hängt vieles davon ab, ob alle Beteiligten – sowohl wir als Team als auch unsere Kund:innen – denselben Begriffen und Konzepten die gleiche Bedeutung zuschreiben.

Wenn wir beispielsweise nach einem klassischen Lehrbuchansatz vorgehen, starten wir oft im Bereich UX. Das bedeutet, wir konzentrieren uns zunächst darauf, Anforderungen zu verstehen und zu definieren. Dabei beziehen wir idealerweise auch Nutzer:innen ein, um Navigations- und Interaktionsmomente auszuarbeiten. Es geht hier vor allem um den logischen Aufbau: Wie sollte die Interaktion gestaltet sein, damit sie intuitiv und effizient funktioniert? Dieser Prozess wird häufig durch Wireframes unterstützt, die sich rein auf Navigation und Funktionalität fokussieren und ästhetische Elemente wie Farbe oder markenspezifisches Design bewusst außen vor lassen.

Parallel dazu beginnt der UI-Prozess. Hier geht es darum, die visuelle Ästhetik zu entwickeln und sicherzustellen, dass diese markenspezifisch ist und zur Identität des Unternehmens passt. Am Ende des Projekts kommen UX und UI dann schrittweise zusammen, sodass ein konsistentes und durchdachtes Endergebnis entsteht. Oft wird das Ganze in einer Dokumentation festgehalten, die den gesamten Prozess sowie die Ergebnisse klar beschreibt.

Allerdings gibt es Projekte, die völlig andere Anforderungen oder Abläufe mit sich bringen. Aktuell arbeiten wir beispielsweise an einem Projekt, bei dem wir mit der Dokumentation beginnen und uns quasi „von hinten“ vorarbeiten – eine ganz neue Erfahrung für uns. Das zeigt, dass jedes Projekt einzigartig ist. Unterschiedliche Einstiegspunkte oder spezifische Anforderungen von Kund:innen machen den Prozess immer wieder spannend und fordern uns dazu auf, flexibel zu bleiben. Wichtig ist, zu Beginn eines Projekts gemeinsam herauszuarbeiten, was wirklich gebraucht wird, anstatt stur einem festen Schema oder Lehrbuchansatz zu folgen.

Christoph Luchs: Welche Kunden vertrauen euch denn? Wenn du sagst, zum Beispiel, ihr müsst mit der Dokumentation von hinten anfangen, dann ist es ja eigentlich so, dass man vieles vorfindet beim Kunden. Es ist ja eigentlich immer etwas da. Es gibt ja selten den Moment, das man jetzt gerade auf der Straße ein Startup gründet oder jemanden findet, der diese Idee hat und sagt ach ich kann grad UX/UI, lass uns grad was Neues erfinden und es gibt die grüne Wiese und dann setze ich mich einfach an die Elbe und gucke auf die Schiffe und sage wir fangen mal komplett von vorne an!

Selten ist das ja der Fall. Bei euch vertrauen euch ja etwas größere Unternehmen auch euren Kompetenzen. Welche sind das zum Beispiel, und wie geht ihr dann an so ein Projekt ran? Wenn ihr so einen größeren Kunden auch vor euch habt?

Claudia S. Friedrich: Manchmal starten wir tatsächlich mit Projekten auf eine sehr unübliche Weise – sozusagen „von hinten“. Das kommt vor allem bei Kund:innen vor, mit denen wir bereits lange zusammenarbeiten und die mit unseren Arbeitsweisen vertraut sind. Auch wenn die Zusammenarbeit eingespielt ist, merken wir dennoch, dass es immer wieder notwendig ist, bestimmte Schritte oder Ansätze zu erklären.

Ein großer Vorteil bei solchen langjährigen Partnerschaften ist, dass wir bereits über ein fundiertes Wissen zu den Produkten, der Marke und den Prozessen der Kund:innen verfügen. Wir verstehen die Stakeholder, ihre jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Interessen, die sie in ein Projekt einbringen. Diese Basis ermöglicht es uns, gelegentlich experimenteller oder abweichend von klassischen Abläufen zu arbeiten.

Grundsätzlich zeichnet sich unsere Arbeit jedoch durch eine intensive Einstiegsphase aus, besonders bei neuen Kund:innen. Meistens werden wir für ein konkretes Projekt oder Produkt angefragt, doch schnell wird klar, dass es zahlreiche übergeordnete Fragestellungen gibt, die ebenfalls relevant sind. In dieser Phase nehmen wir uns bewusst Zeit, um das Projekt und sein Umfeld wirklich zu verstehen.

Das bedeutet, wir fragen nach:

• Wer ist im Projekt involviert?
• Was ist das Ziel des Projekts?
• Welche Intention oder welcher Beweggrund steckt hinter dem Wunsch, ein Produkt neu zu gestalten?
• Handelt es sich um ein komplett neues Produkt, ein Refresh oder ein Redesign?
• Und vor allem: Welche Unternehmensziele sollen damit erreicht werden?

Diese Fragen wirken für Kund:innen manchmal überraschend – schließlich geht es „nur“ um ein Interface. Aber es ist wichtig, dass wir diese Hintergrundinformationen verstehen, um nicht nur ein schönes, sondern vor allem ein sinnvolles und zielführendes Ergebnis zu liefern.

Unser Ziel ist es, eine gemeinsame Sprache und ein klares Verständnis zu schaffen, ohne dabei Kund:innen mit einer Flut an Fragen zu überfordern. Oft regen unsere Fragen dazu an, über Aspekte nachzudenken, die vielleicht noch nicht vollständig geklärt sind. Sobald diese Grundlagen geschaffen sind, können wir uns fokussiert an die eigentliche Produktgestaltung, das Interface und die Umsetzung machen – mit einem klaren und greifbaren Ziel vor Augen, das alle Beteiligten teilen.

Christoph Luchs: So Kunden wie die Deutsche Bahn oder das Deutsche Zentrum für Luft und Raumfahrttechnik vertrauen euch, aber auch andere aus dem Mittelstand, unter anderem Industrieunternehmen. Jetzt kenne ich das aus meiner Erfahrung heraus so, dass diese Unternehmen in der Regel sehr technikgetrieben sind und auch technikorientiert sind. Das heißt, sie haben technische Produkte oder Dienstleistungen, die einen gewissen Innovationsgrad haben, damit sie auch erfolgreich am Markt sind.

Damit waren sie erfolgreich und jetzt steht halt eine nächste Generation an und plötzlich gibt es da so was wie, da gibt es jetzt ein Interface, also sprich und in der Regel war es dann vor längerer Zeit ein Touchscreen und mittlerweile auch andere Interaktionsmöglichkeiten, die dort zu gestalten waren. Aber letzten Endes, wie es so schön heißt, mit dem Begriff Framing.

Man setzt sozusagen dem Designer oder der Designerin erst mal quasi den Rahmen und das war früher zumindest der Rahmen des Touchscreens. Das heißt, da drauf darfst du, lieber Designerinnen und Designer, jetzt arbeiten und danach geht es nicht weiter. Deine Fragen, die du eben gerade formuliert hast, die gehen ja völlig in eine andere Richtung. Die gehen ja meilenweit erst mal außen rum, um dann letztendlich im Ergebnis ein Interface zu haben, mit dem der Nutzer die Nutzerin interagieren kann.

Wie reagieren denn die Kunden darauf, wenn sie solche Fragen von dir bekommen, die ja eindeutig Managementberatung ist oder auch Prozessberatung, also überhaupt Unternehmensberatung, in diesem Bereich liegt. Um dann hinterher zum Ergebnis zu kommen. Wie reagieren die Kunden auf solche Fragestellungen?

Claudia S. Friedrich

Das ist wirklich eine spannende Frage, und dabei kommt es vor allem darauf an, ein Gespür dafür zu entwickeln, wie man sich behutsam an die Situation herantastet. Man muss zunächst verstehen, wie die Reaktionen darauf ausfallen, denn genau das ist oft der Ausgangspunkt: Jahrelang gab es ein schlichtes Schwarz-Weiß-Display mit zwei oder drei Reglern, das funktioniert hat.

Und dann kommt plötzlich der große Schritt – ein modernes Touchdisplay in Farbe – und die Aufgabe lautet: „Jetzt macht was draus!“

Christoph Luchs: Und macht’s auch bitte auch möglichst bunt, damit man sieht, dass es auch ein Farbdisplay ist.

Claudia S. Friedrich: Wenn man Glück hat, erhält man ein Lasten- oder Pflichtenheft, in dem der Funktionsumfang bereits gut beschrieben ist. Das erleichtert den Einstieg ins Projekt. Oft ist dann die Erwartungshaltung, dass es direkt losgeht und unmittelbar Lösungsansätze präsentiert werden. Doch bevor wir dazu kommen, tasten wir uns erst einmal mit gezielten Fragestellungen heran und erklären, warum diese Fragen für den Prozess so entscheidend sind.

Manchmal stößt das jedoch auf Skepsis – etwa, wenn die Fragen als zu komplex oder überflüssig empfunden werden. In solchen Momenten ist es wichtig, sensibel zu bleiben, sich auch mal zurückzunehmen und die Balance zu finden. Letztlich ist das auch eine Frage von Empathie und dem Verständnis für die Menschen, mit denen man arbeitet.

Bevor wir überhaupt konkret an einer Produktgestaltung arbeiten, gibt es meistens bereits eine Phase des gegenseitigen Kennenlernens. Hier sprechen wir nicht nur über die fachliche Zusammenarbeit, sondern auch über unsere methodische Herangehensweise und warum uns solche Fragestellungen wichtig sind. Uns liegt viel daran, nicht nur kurzfristig zu arbeiten, sondern eine langfristige Zusammenarbeit mit den Kund:innen aufzubauen.

Natürlich kann man auch ad hoc einspringen, um ein Projekt zu retten oder einen Produktlaunch zu ermöglichen. Aber solche Einsätze sind oft kurzfristig gedacht und nicht nachhaltig. Unser Ziel ist es, Projekte so zu begleiten, dass sie langfristig erfolgreich sind – sowohl für den Kunden als auch für uns.

Der Begriff Nachhaltigkeit wird oft ausschließlich mit ökologischen Themen in Verbindung gebracht – und das ist natürlich wichtig. Aber für uns ist ebenso entscheidend, ökonomisch nachhaltig zu arbeiten. Es geht nicht darum, kurzfristig das schnelle Geld zu machen, sondern darum, langfristig Mehrwert zu schaffen. Ein Design- oder Prozessinvestment sollte so angelegt sein, dass es nicht nur kurzfristig funktioniert, sondern auch langfristig Synergien ermöglicht. Das heißt, dass man darauf aufbauen kann, ohne bei jedem neuen Projekt wieder komplett bei Null zu starten.

Ein zentraler Punkt dabei ist die Frage der Effizienz: Wenn man in Design und Prozesse investiert, sollte das Ziel sein, dass diese Investitionen nicht nur einzelne Projekte betreffen, sondern sich über Zeit hinweg auszahlen. So können Standards und Vorgehensweisen etabliert werden, die nicht jedes Mal neu definiert werden müssen. Das spart nicht nur Kosten, sondern auch Zeit – und sorgt für eine bessere Zusammenarbeit.

Ein gutes Beispiel hierfür sind große Unternehmen wie die Deutsche Bahn. Ausschreibungen sind dort selbstverständlich – und das ist auch absolut nachvollziehbar. Aber es ist oft ineffizient, wenn ein neuer Dienstleister bei jedem Projekt wieder von Grund auf eingearbeitet werden muss. Wenn Designstudios oder Teams bereits Applikationen, Marken und interne Strukturen kennen, können sie nahtlos an bestehende Prozesse anknüpfen. Das spart nicht nur dem Kunden Zeit und Kosten, sondern sorgt auch für konsistentere Ergebnisse.

Diese langfristige Zusammenarbeit ermöglicht es uns, tiefer in die prozessuale Ebene einzutauchen. Wir können Abläufe optimieren und vermeiden, dass dieselben Fragen oder Probleme immer wieder neu aufgerollt werden. Und genau das ist für uns der Kern von ökonomischer Nachhaltigkeit: langfristig Kosten und Ressourcen einzusparen, indem Prozesse und Projekte effizient und durchdacht aufgesetzt werden.

Christoph Luchs: Kannst du ein Beispiel nennen, wo das besonders euch gut gelungen ist, also wo ihr ein Produkt oder ein Interface oder sogar alles zusammen entwickelt habt, wo ihr sagt: Das war für uns eigentlich eine sehr fruchtende Zusammenarbeit, wo der Kunde uns so viel Freiheiten gelassen hat, dass wir auch arbeiten durften, dass wir auch solche Fragen stellen durften und nicht quasi gleich abgewiesen wurden und sagen: Nein, das haben wir schon über die letzten zehn Jahre diskutiert. Das diskutieren wir mit Ihnen jetzt nicht noch einmal.

Gibt es ja auch manchmal solche Momente. Gibt es da irgendwo ein Beispiel, wo du sagst, das ist für uns eigentlich ein Highlight gewesen und das war jetzt oder ist jetzt ein Highlight für uns.

Claudia S. Friedrich: Ich hatte kürzlich ein sehr interessantes Projekt mit einem neuen Kunden, Nabertherm, einem mittelständischen Unternehmen aus der Nähe von Bremen. Es war ein völlig neuer Ansatz für uns, weil sie noch nie mit Designern zusammengearbeitet hatten. Ihr Ziel war es, die Bedienung ihrer Industrieöfen neu zu gestalten. Sie wollten das Projekt wirklich von Grund auf anders angehen, aber auf der anderen Seite gab es natürlich auch Unsicherheiten – sie waren es nicht gewohnt, mit Designern zu arbeiten. Das war eine wertvolle Erkenntnis für uns, denn es zeigte, wie wichtig es ist, den richtigen Einstieg in ein Projekt zu finden.

In so einem Fall geht es darum, herauszufinden, wie man gemeinsam mit dem Kunden arbeitet, wie man deren Prozesse versteht und was sie wirklich brauchen. Anfangs mag es noch abstrakt erscheinen, da die Methoden und Prozesse für den Kunden neu sind. Aber genau an diesem Punkt zeigt sich, wie wichtig es ist, Schritt für Schritt klarzumachen, was möglich ist und welche konkreten Ergebnisse man mit Design erreichen kann.

Das Projekt begann zu einer besonders herausfordernden Zeit, als Corona gerade angefangen hatte und niemand so richtig wusste, wie es weitergeht. Viele Unternehmen waren in einer ähnlichen Unsicherheit und dachten, dass sie bestimmte Ziele vielleicht auf Eis legen sollten. Aber in diesem Fall entschied sich Nabertherm, trotz der schwierigen Lage, das Ziel weiterhin zu verfolgen: Sie wollten ihr Produkt mit neuer Technologie ausstatten und benötigten Unterstützung im Designbereich.

Zu Beginn des Projekts trafen wir uns in einer Zeit, in der jeder noch vorsichtig war, was den Kontakt anging. Trotzdem merkte man schnell, dass es zwischen uns stimmte – sowohl menschlich als auch in der Art und Weise, wie wir miteinander arbeiteten. Es war ein wichtiger Moment der Kommunikation und Zusammenarbeit, bei dem es darum ging, die richtigen Begrifflichkeiten zu finden und sich schrittweise aneinander anzupassen.

Wir starteten das Projekt vor genau vier Jahren und entwickelten zunächst eine Lösung für die Bedienung des Industrieofens auf einem kleineren Display. Das Produktdesign war zu diesem Zeitpunkt noch nicht abgeschlossen, aber es war ein guter Anfang. Wir hoffen, in Zukunft vielleicht auch an weiteren Aspekten des Designs mitwirken zu können.

Ein besonders bemerkenswerter Aspekt dieses Projekts war, wie die Produkte zunehmend in ein Netzwerk eingebunden wurden. Wir entwickelten eine App, die zwar nicht direkt die Öfen steuert, aber ihr Monitoring ermöglicht. Diese erste Designbasis setzten wir dann auf verschiedene Geräte um – angefangen bei kleinen Bildschirmgeräten, über mobile Geräte bis hin zu Desktop-Anwendungen, die es ermöglichen, nicht nur einzelne Öfen, sondern auch mehrere gleichzeitig zu überwachen und zu steuern.

Was besonders spannend war, ist, wie sich das Projekt immer weiterentwickelte und wir ständig neue Produkte in denselben Kontext integrierten. Jedes Mal gab es eine Anpassung, aber immer mit dem gleichen grundlegenden Ziel. Und genau das hat für mich zu diesem starken Vertrauensverhältnis geführt, das wir zu Nabertherm aufgebaut haben. Es war ein Moment, in dem das Unternehmen erkannt hat, wie wichtig Design ist, um das Produkt und das Unternehmen voranzubringen.

Im Laufe der Zusammenarbeit haben wir es auch geschafft, das Thema Design im Unternehmen zu verankern und als Botschafter dafür zu gewinnen. Das war wichtig, um nicht nur das Produkt zu verbessern, sondern auch die Marketingstrategie und den Vertrieb zu beeinflussen. Wie kann man über das Produkt sprechen und es so präsentieren, dass es auch im Vertrieb und in der Kundenkommunikation einen Mehrwert bietet? Es ging darum, Design als ganzheitlichen Ansatz zu verstehen, der den Nutzern und Kund:innen zugutekommt.

Es war eine unglaublich bereichernde Erfahrung, dieses Projekt zu begleiten und immer wieder den nächsten Schritt zu gehen. Es hat großen Spaß gemacht, diese Entwicklung aktiv mitzugestalten und zu sehen, wie Design wirklich einen Unterschied machen kann.

Christoph Luchs: Wie lange ist dann so ein Projekt, wie muss ich mir das vorstellen? Oder wie können sich das unsere Zuhörerinnen und Zuhörer vorstellen?

Claudia S. Friedrich: Ein solches Projekt ist in der Anfangsphase, bis es wirklich auf den Markt kommt, in der Regel sehr intensiv – oft für etwa ein Jahr oder zumindest ein Dreivierteljahr. Zu Beginn arbeiten wir sehr eng zusammen, insbesondere wenn es um die UX- und UI-Gestaltung geht. Nachdem das UX-Design festgelegt wurde, übertragen wir das in das UI und dokumentieren alles so, dass die Entwickler:innen die Gestaltung problemlos in Code umsetzen können. Diese Dokumentation ist entscheidend, um sicherzustellen, dass das, was wir in der Designphase erarbeitet haben, später in der Implementierung korrekt umgesetzt wird.

Sobald das Design implementiert wird, ist es natürlich auch immer spannend zu sehen, ob das Endprodukt wirklich so aussieht und funktioniert, wie es geplant war. In dieser Phase gehen wir in die Qualitätssicherung, und es tauchen während der Entwicklung oft neue Fragen auf. Natürlich decken wir nicht jeden einzelnen Anwendungsfall im Detail ab, sondern arbeiten viel mit Templates, Mustern, Vorlagen und Patterns. So stellen wir den Entwickler:innen bestimmte Module und Informationen zur Verfügung, die sie dann flexibel auf die spezifischen Bedürfnisse des Projekts anwenden können.

Es kommt dann manchmal vor, dass wir feststellen, dass die Entwickler:innen einen anderen Anwendungsfall haben, als wir ursprünglich vorgesehen hatten. In solchen Fällen fragen sie sich vielleicht, ob sie das Modul auf die gleiche Weise nutzen können oder welches Pattern am besten passt. In solchen Momenten gehen wir noch einmal in den Austausch und unterstützen sie beratend, um sicherzustellen, dass alles richtig umgesetzt wird.

Der gesamte Prozess kann dann, bis das Produkt tatsächlich auf dem Markt ist, durchaus bis zu einem Jahr dauern. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem wir sicherstellen, dass das Design mit den tatsächlichen Bedürfnissen und Anforderungen der Nutzer:innen sowie den technischen Gegebenheiten übereinstimmt.

Christoph Luchs: Ist ja auch lustig, wenn man jetzt so fragt beim Kaffee, was machst du so? Ach, ich mache gerade ein Interface für einen Industrieofen, dann klingt das erst mal drollig. Tatsächlich stellen sich bei mir ein paar andere Fragen, und zwar dieses Thema des Vertrauens eines Industrieunternehmens, eines mittelständischen Industrieunternehmens gegenüber, ich sage jetzt mal, einem Kreativbüro aus Hamburg Ottensen. Ist da das Vertrauen schon von Anfang an dagewesen?

Gab es da schon Erfahrungen, weil du sagtest ja, die haben ja bislang noch nicht mit Designerinnen oder Designern zusammengearbeitet. Und das andere Thema oder die andere Frage, die ich mir dabei stelle, ist, woher kommen die eigentlich darauf, euch dann anzusprechen oder überhaupt sich um zu gucken? Hat der Markt den Druck ausgeübt, Design umzusetzen in den Produkten, weil die Konkurrenz oder der Marktführer mit Design nach vorne geschritten ist, also ein Designdriven Innovation erfordert hat? Oder woher kommt das sozusagen? Oder hat das Unternehmen selbst gedacht, wir haben noch nie was mit Designern gemacht? Wir müssen uns mal Designer leisten und gucken, wie wir damit vorwärtskommen. Wie und wo war der Triggerpunkt?

Claudia S. Friedrich: Ich fange mal mit der letzten Frage an. Das Unternehmen kam ursprünglich mit einem Schwarz-Weiß-Display und Drehreglern, was schon lange etabliert war. Aber man merkte, dass sich im gesamten Consumer-Bereich unglaublich viel bewegte, vor allem durch die Smartphones, die als eine Art Nordstern fungierten. Wenn man dann plötzlich mit einem alten Schwarz-Weiß-Display arbeitet, merkt man schnell, dass die Erwartungen der Nutzer:innen sich verändert haben.

Das Produkt selbst, ein Industrieofen, wurde vor allem in Dentallaboren verwendet, aber auch in Keramikstudios oder von Künstler:innen, die verschiedene Materialien brennen. Es wurde also klar, dass verschiedene Zielgruppen angesprochen werden müssen, und das Unternehmen war sehr wachsam in dieser Hinsicht. Es brauchte ohnehin ein technisches Update, aber gleichzeitig wollte man auch neue Zielgruppen ansprechen. Dies war ein wesentlicher Punkt auf der Agenda des Unternehmens. Zu dieser Zeit gab es auch einen neuen Geschäftsführer, der uns auf anderen Wegen kannte, was dazu führte, dass wir diesen Kontakt aufbauen konnten.

Netzwerken spielt da natürlich eine große Rolle. Der Geschäftsführer hatte bereits Bezug zum Thema Design, was den Einstieg erleichterte. Gleichzeitig gab es durch die Wettbewerbsanalyse einen gewissen Druck: Wenn man sieht, dass die Wettbewerber in einem bestimmten Bereich vorankommen, fragt man sich natürlich, wo man selbst steht und ob man da nicht auch aktiv werden sollte. Dieser glückliche Zufall, dass wir bereits in Kontakt waren, half uns natürlich ungemein. Es ist immer ein Vorteil, wenn solche ersten Verbindungen schon bestehen.

Zum Thema Vertrauen: Wenn es schon einen früheren Berührungspunkt gab, weiß man, dass man auf einer gewissen Basis arbeitet. So war es dann auch, dass wir einfach wussten, dass es kein Problem wäre, nach Lilienthal zu fahren. Diese Vertrautheit hat alles sehr viel unkomplizierter gemacht.

Wir haben uns auch in den Corona-Zeiten tatsächlich vor Ort getroffen, was ich rückblickend als sehr wichtig empfinde. Diese Gelegenheit, die Produktionsstätten zu besichtigen, war extrem wertvoll. Es hat uns nicht nur dabei geholfen, das Produkt besser zu verstehen, sondern auch, eine engere Verbindung zum Unternehmen und seinen Prozessen aufzubauen.

Auch wenn es auf den ersten Blick nur um das Interface-Design geht, merken wir, dass solche Details wie die Art und Weise, wie die Heizspiralen von Hand gedreht werden, eine enorme Wirkung haben. Wir müssen zwar nicht wissen, wie der Produktionsprozess im Detail aussieht, aber durch den Rundgang in der Fertigung haben wir viel über das Unternehmen und seine Werte gelernt. Diese Fertigungstiefe und der hohe Qualitätsanspruch, der dort gelebt wird, sind spürbar.

Das „Made in Germany“-Gefühl, das dort durch die Handwerkskunst und den Fokus auf Präzision vermittelt wird, beeinflusst unsere Herangehensweise an das Design. Auch wenn diese Details nicht direkt in jedem Pixel oder Icon zu erkennen sind, nehmen wir sie unbewusst auf. Sie fließen in unsere Arbeit ein und sorgen dafür, dass das Design authentisch wird und die Werte des Unternehmens widerspiegelt.

Das ist ein unbewusster Wissenstransfer, der uns hilft, das Interface nicht nur funktional, sondern auch emotional und qualitativ hochwertig zu gestalten. Die Fragestellungen, die wir zu Beginn hatten, die vielleicht auf den ersten Blick nichts mit dem Produkt zu tun hatten, tragen letztlich dazu bei, das Design in einem größeren Kontext zu verankern – es geht um mehr als nur die Benutzeroberfläche, es geht um das Gesamtbild und die Markenidentität.

Christoph Luchs: Du hast vorhin den Begriff „Verstehen“ verwendet. Ich glaube, der ist relativ zentral in deiner Arbeit oder in eurer Arbeit. Mich erinnert das an die Folge fünf hier im Podcast mit Wolfgang Reul von der Firma FSB, ein Türklinken-Produzent. Da fragt man sich natürlich auch: Was haben Türklinken mit Design zu tun? Eine ganze Menge. FSB ist eine absolute designgetriebene Firma oder orientierte Firma, ausgegangen aus einem gusseisernen Betrieb.

Das heißt, die haben Gussteile hergestellt, unter anderem auch Türklinken. Und dann haben sie in den 70er, 80er Jahren, in den 80er Jahren kam sie in Kontakt mit dem Thema über das Marketing, auch über das Thema Design. Haben mit Otl Aicher gearbeitet, haben mit anderen, mit Architekten und Architekten gearbeitet, die dann zu einem Workshop eingeladen wurden und die alle erstmal durch die Produktion geführt wurden, damit sie wissen, wie das funktioniert und die alle dann in die Rohlinge sozusagen, oder die Grünlinge, je nachdem nach welchem Verfahren man da erarbeitet, die dann aus der aus dem Werkzeug fallen und man erst mal diesen Rohling sieht und in der Hand hat und dann sieht, ob das ein gutes Design sein kann, wenn es noch veredelt oder weiterverarbeitet wird. Dieses Thema der des Verstehens dieser Prozesse ist, glaube ich, extrem essenziell, damit ich eigentlich so etwas auch wie Interface Design letztendlich produzieren kann.

Siehst du das auch so?

Claudia S. Friedrich: Ja, genau. Der Claim „The Beauty of Understanding“ bringt das perfekt auf den Punkt. Oft wird Design oberflächlich mit dem Schönmachen von Dingen in Verbindung gebracht, was sicherlich auch ein Teilaspekt ist. Aber für uns liegt die wahre Schönheit des Designs im Verstehen. Es geht darum, die Tiefe eines Themas zu erfassen, die richtigen Fragen zu stellen und in diesen Fragen den wahren Kern des Projekts zu entdecken.

Das Schöne für uns ist, in diesen Prozess der Auseinandersetzung mit einem Thema eintauchen zu dürfen, Fragen zu stellen, die vielleicht auf den ersten Blick selbstverständlich erscheinen – aber gerade diese Fragen können oft neue Perspektiven eröffnen. Oft fühlt man sich am Anfang fast ein bisschen wie der „Dumme“, weil man Dinge hinterfragt, die anderen vielleicht schon selbstverständlich sind. Aber genau diese Unbefangenheit und Neugier sind entscheidend, um den Dingen auf den Grund zu gehen. Es ist dieser Fragenprozess, der es uns ermöglicht, wirklich zu verstehen, was notwendig ist und wie wir das Design sinnvoll und wirkungsvoll entwickeln können. Und das ist der Moment, in dem Design mehr wird als nur Ästhetik – es wird zu einem Werkzeug des Verständnisses und der Problemlösung.

Ist es für mich als Nutzer:in eigentlich selbstverständlich, wie das Produkt funktioniert? In der Industrie, in der wir oft arbeiten, wird vieles aus der Sicht des Engineerings gedacht – also aus einer technischen Perspektive, die sich auf die Produktfunktionen und die Implementierung konzentriert. Aber immer mehr wird deutlich, dass wir auch den Blick auf die Nutzer:innen richten müssen. Schließlich sind es die Nutzer:innen, die letztlich entscheiden, ob ein Produkt gekauft wird oder nicht.

In vielen Fällen arbeiten wir nicht direkt mit den Endanwender:innen zusammen, sondern müssen verstehen, wie sie das Produkt im Alltag erleben. Was bedeutet es also, ein Produkt im Industriekontext zu erwerben? Wie kommt es zum Kauf? Ein gutes Beispiel dafür ist ein Zahnlabor, das einen Industrieofen benötigt. Die Zahnlaborant:innen, die mit dem Ofen arbeiten, kaufen diesen in der Regel nicht selbst. Aber ihre Erfahrung mit dem Produkt beeinflusst letztlich die Kaufentscheidung des Labors.

Wenn ein Zahnlabor-Inhaber oder eine Inhaberin sich für einen bestimmten Ofen entscheidet, muss er oder sie sicherstellen, dass das Team mit dem Gerät arbeiten kann, ohne große Anpassungen an den eigenen Prozessen vornehmen zu müssen. Das ist ein entscheidender Moment: Wer ist wirklich der Nutzer? Wer trifft die Kaufentscheidung? Wie kommen diese beiden Parteien zusammen?

Der Kauf eines Produkts in der Industrie erfolgt oft über Ausschreibungen, bei denen der Zahnlaborant eine Liste von Anforderungen aufstellt – welche Funktionen muss der Ofen erfüllen? Ist Design überhaupt ein Thema? Oder ist der Preis der ausschlaggebende Faktor? Doch auch weiche Faktoren spielen eine Rolle. Wenn das Produkt für das Team gut zu bedienen ist und der Onboarding- und Trainingsprozess schnell und unkompliziert verläuft, wird das ein entscheidender Vorteil. Ein schneller Support und eine einfache Handhabung können verhindern, dass es zu Produktionsausfällen kommt, die in einem Unternehmen besonders teuer sind. Das zu vermeiden, ist für uns ein wichtiger Ansporn, Lösungen zu entwickeln, die den Produktionsprozess unserer Kunden so reibungslos wie möglich gestalten.

Christoph Luchs: Prozesse sind ein Begriff. Wir haben im Vorgespräch auch über Designmanagement gesprochen. Wie wichtig siehst du den Arbeitsbereich des Design Managements? Der ist ja nicht unbedingt immer so offensichtlich, aber eigentlich schon, hat eine sehr zentrale Rolle. Und die Fragen, die du vorhin gestellt hast nach Prozessen, nach Abläufen, letztendlich wie tickt der Kunde, wie tickt der Markt, wie tickt der Vertrieb, wie du es eben gerade formuliert hast oder auch dargestellt hast? Wer kauft das Produkt eigentlich? Oder wer hat die beste Nutzererfahrung gemacht? Was ja dann letztendlich ein Kaufargument pro Produkt ist. Wie wichtig ist dann da drin das Design Management?

Claudia S. Friedrich: Für mich ist es ein ganz zentraler Moment, der entscheidend dafür war, wie ich meinen eigenen Weg im Design gefunden habe. Vor etwa zehn Jahren habe ich für mich erkannt, dass Design mehr sein muss als nur das Gestalten. Als Designerin, die in verschiedenen Projekten, Prozessen und Unternehmen arbeitet, geht man oft auch in eine beratende Rolle. Man wird nicht nur gefragt, um ästhetische Lösungen zu finden, sondern auch, um die gesamte Herangehensweise zu hinterfragen und mitzugestalten.

In diesem Zusammenhang habe ich eine Zusatzausbildung im Design-Management gemacht, die mir sehr viel gebracht hat. Eine meiner größten Erkenntnisse war, dass es zwei Begriffe gibt, die oft miteinander verwechselt werden, aber eigentlich sehr unterschiedliche Bedeutungen haben: Design-Management und Design-Leadership.

Design-Management fokussiert sich stark auf das Verstehen und Koordinieren. Es geht darum, den Prozess zu organisieren, den gesamten Ablauf zu steuern und sicherzustellen, dass alles effizient und termingerecht läuft. Es ist gewissermaßen der verwaltende Aspekt des Designs, was nicht negativ gemeint ist – im Gegenteil, es ist ein entscheidender Bestandteil. Aber es ist eben nicht nur das Gestalten im kreativen Sinne, sondern das Management von Designprozessen und -ressourcen.

Im Design-Leadership geht es tatsächlich um eine ganz andere Rolle, eine Führungsrolle. Hier geht es darum, den Kunden an die Hand zu nehmen und mit ihm gemeinsam an einer Vision zu arbeiten. Wenn wir ein Briefing erhalten, ist das ein erster Schritt – und es ist immer hilfreich, wenn dieses Briefing schon konkret und detailliert ist. Aber der wahre Wert entsteht oft in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, in dem wir gemeinsam das Framing des Projekts gestalten. Wir fragen uns: Wo wollen wir hin? Was sind die langfristigen Ziele? Was ist die Vision, die der Kunde hat, und wie können wir ihn dabei unterstützen?

Oft müssen wir dann auch eine Art Führung übernehmen und Initiativen ergreifen, indem wir sagen: „Das war vielleicht dein Wunsch für das Projekt, aber ich glaube, wir müssen vielleicht zuerst an einem anderen Punkt ansetzen, um das gewünschte Ziel zu erreichen.“ Oder: „Lass uns mit dem Projekt starten, aber vielleicht müssen wir dann noch einmal darauf aufbauen.“ Auch der Moment, in dem wir in einem Unternehmen, das noch keine Design-Erfahrung hat, deutlich machen, wie wichtig Design für die gesamte Unternehmensstrategie ist – das ist ein entscheidender Schritt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Design-Leadership ist, eine Vorbildfunktion zu übernehmen, sowohl für Designer als auch für Produktmanager und Projektmanager. Wir können Veränderungen bewirken und ein Bewusstsein für die Bedeutung des Designs schaffen, nicht nur für das Produkt, sondern für den gesamten Prozess.

In meiner Zusatzausbildung habe ich diese Unterscheidung zwischen Design-Management und Design-Leadership für mich schärfen können. Design-Management kümmert sich um den organisatorischen, strukturellen Aspekt des Designprozesses, während Design-Leadership einen ganzheitlicheren Ansatz verfolgt und darauf abzielt, eine Vision zu schaffen, die das Unternehmen voranbringt. Beide Aspekte sind wichtig, um ein Produkt nicht nur gut zu gestalten, sondern es nachhaltig und ganzheitlich zu entwickeln.

Deshalb ist es für mich entscheidend, schon früh in den Prozess auch andere Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Support einzubinden. Diese Teams sind entscheidend für den Erfolg des Produkts, und sie sind es, die später Anrufe erhalten, wenn das Produkt nicht funktioniert. Frühzeitig in den Dialog mit diesen Abteilungen zu treten, sorgt dafür, dass wir ein Produkt gestalten, das wirklich in den Gesamtprozess des Unternehmens integriert ist.

Natürlich spielen der Produktmanager und das Projektmanagement eine zentrale Rolle, aber es geht auch darum, schon frühzeitig die Umsetzungsperspektive in den Prozess einzubeziehen – insbesondere, wenn es um die Implementierung und die Entwicklungsumgebung geht. Dabei ist es wichtig, die Menschen, die später an der Umsetzung arbeiten werden, in den Prozess einzubinden. Auf diese Weise kann man frühzeitig erkennen, wo es Befürworter für ein Thema gibt, aber auch, wo möglicherweise Bedenken, Ängste oder Widerstände auftreten.

Es gibt oft Risiken, die man beachten muss, besonders wenn man etwas gestalten möchte, von dem man sich unsicher ist, ob es später wirklich umsetzbar ist. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass der Vertrieb das Produkt irgendwann nicht gut verkaufen kann. Diese Punkte müssen von Anfang an in den Prozess integriert werden, indem man die relevanten Stakeholder frühzeitig an den Tisch bringt. Auch das Verständnis für die Entscheidungsprozesse im Unternehmen ist entscheidend. Wie laufen die Entscheidungen ab? Wie viele Ebenen müssen durchlaufen werden, bis eine Entscheidung getroffen wird? Wenn es im Unternehmen drei Entscheidungsstufen gibt, bedeutet das natürlich ein anderes Timing für den gesamten Prozess, als wenn man in einem mittelständischen Unternehmen arbeitet, wo die Entscheidungswege kürzer sind.

Dieser planerische Moment ist von großer Bedeutung, weil man so den gesamten Prozess besser steuern und die richtigen Erwartungen setzen kann. Es geht darum, alle relevanten Aspekte und potenziellen Hürden frühzeitig zu erkennen und in den Design- und Entwicklungsprozess zu integrieren.

Es ist entscheidend, das Timing und die Planungszeiten genau zu verstehen. Natürlich kann man zunächst den Projektzeitrahmen festlegen – zum Beispiel, dass unsere Arbeit in drei oder sechs Monaten abgeschlossen sein soll. Aber die Abstimmungsprozesse sind genauso wichtig, um eine realistische Planung zu erstellen. Wen muss man ins Boot holen? Wer übernimmt die Management-Präsentation, und wie wird eine Entscheidung herbeigeführt? Diese Faktoren müssen berücksichtigt werden, denn sie können durchaus zwei bis drei Wochen zusätzlich in den Zeitplan einbringen. Das bedeutet, dass die „Bruttozeit“ für das Projekt oft länger ist als die ursprünglich geplante „Nettozeit“, in der die eigentliche Arbeit stattfindet.

Deshalb ist es so wichtig, diesen Design-Management- oder Leadership-Part zu verstehen. Es geht darum, alle relevanten Stakeholder mit an die Hand zu nehmen, den Überblick zu behalten und auch darauf zu achten, dass alle in den richtigen Momenten eingebunden werden. Man muss den gesamten Prozess aus der Perspektive des Unternehmens verstehen und zugleich klar machen, wie der Designprozess idealerweise ablaufen sollte. Wie sieht unser Prozessmapping aus und wie können wir die Zusammenarbeit bestmöglich strukturieren?

Diese Überlegungen sind besonders zu Beginn eines Projekts mit einem neuen Kunden wichtig. Hier geht es darum, den richtigen Balanceakt zu finden: Man will nicht den Kunden überfordern oder ihm das Gefühl geben, dass man alles neu hinterfragt. Aber gleichzeitig ist es entscheidend, eine solide Grundlage zu schaffen, auf der man vertrauensvoll in die nächsten Schritte gehen kann. Diese vertrauensvolle Basis ermöglicht es, das Projekt wirklich gemeinsam voranzubringen und sorgt dafür, dass alle Beteiligten sich auf den Prozess und das Endziel einlassen.

Christoph Luchs: Bei mir eröffnen sich mehrere Fächer und Fragestellungen. Das geht in die Unternehmensgröße zusammen und in die Struktur. Du hattest eben gerade erwähnt, es gibt kleine mittelständische Unternehmen, wo das alles etwas schlanker oder flacher ist und auch Entscheidungsschritte eventuell schneller produziert werden. Dann gibt es aber auch große Unternehmen. Da braucht es vielleicht über mehrere Etagen, über mehrere Ebenen dieser Entscheidungsfindung und auch die Freigabe. Und darf man das jetzt? Und das ist ja ganz gefährlich. Wir haben in mehreren Podcastgesprächen schon dieses Thema, das es Erlaubens: Darf ich etwas tun oder was sagt mir mein Kopf, dass ich das nicht tun darf? Und dann sagt auch noch die Unternehmensleitung: Das darfst du nicht. Und dann mach ich’s plötzlich. Und dann sagen alle: Hey, super, endlich hat jemand mal die Idee. Aber alle haben sich konform gehalten in ihrem Korsett.

Also die Unternehmensgröße ist ein entscheidender Punkt. Dazu fällt mir ein, es gibt ja auch so was wie Behörden und Einrichtungen, Organisationen, die sind manchmal relativ klein, aber verhalten sich dann wie ein Konzern, also wo es dann drei, vier Entscheidungsebenen gibt, vom Bürgermeister über die Öffentlichkeitsabteilung. Und dann muss auch noch der Kreis der Öffentlichkeitsabteilung, der muss auch noch oder andersrum muss auch noch eine Freigabe geben.

Also es sind wahnsinniger Prozesse, die in sehr kleinen Strukturen stattfinden. Jetzt mal Hand aufs Herz: Wie groß ist denn dann eigentlich eine ideale Größe? Und gibt es nicht auch bei großen Unternehmen, eventuell durch Design Abteilungen, auch bereits schon implementierte Strukturen, an die man gut andocken kann, damit eben solche Entscheidungen auch bei großen Unternehmen, bei großen Konzernen schnell funktionieren?

Was hast du da für Erfahrungen gemacht?

Claudia S. Friedrich: Dieser Moment ist für mich wirklich zentral, weil ich immer wieder feststelle, wie wertvoll es ist, mit einer Designabteilung in einem großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Oft denkt man vielleicht, wenn eine Designabteilung vorhanden ist, braucht es externe Unterstützung nicht mehr. Doch diese Zusammenarbeit bleibt extrem bereichernd. Als externe Partner bringen wir den Blick von außen mit, können Dinge hinterfragen und neue Perspektiven einbringen, die von intern oft nicht so schnell geäußert werden. Besonders, wenn wir neue Methoden vorstellen oder etablierte Prozesse infrage stellen, kann unser Input den nötigen Anstoß geben, um Prozesse anzupassen – und das wird in der Regel ernst genommen, wenn es von außen kommt.

Natürlich brauchen wir gleichzeitig die Informationen aus dem Unternehmen. Auch wenn wir eng mit den Kunden zusammenarbeiten und ständig in Gesprächen sind, gibt es viele Dinge, die wir nicht mitbekommen – sei es, weil wir nicht alle Stakeholder kennen oder weil wir keine zufälligen Gespräche auf dem Flur hören. Das Designteam eines Unternehmens hat oft eine tiefere Kenntnis der Marke, der internen Strukturen und der verschiedenen Abteilungen. Diese Informationen zu bündeln ist unglaublich wertvoll für uns, um das Produkt oder die Dienstleistung ganzheitlich zu verstehen.

Und hier kommen wir wieder zum Thema Vertrauen: Wenn dieses gegenseitige Vertrauen und eine wertschöpfende Zusammenarbeit bestehen, wird der Austausch transparent und fruchtbar. In solchen Beziehungen können wir wirklich effektiv zusammenarbeiten, und das führt zu besseren, nachhaltigen Ergebnissen.

Es geht nicht mehr nur darum, den Mut zu haben, Dinge anders zu machen, sondern auch darum, dass meine Meinung gehört wird und meine Impulse wertgeschätzt sind. Oft habe ich die Gelegenheit, viele unterschiedliche Arbeitsprozesse kennenzulernen, und das ist ein riesiger Vorteil. Diese Erfahrungen kann ich wiederum auf andere Situationen übertragen und lernen. Das ist eine Art von Networking, bei dem man sich austauscht, ohne dass es um Befindlichkeiten geht. Man spricht einfach über Lösungen und Herangehensweisen, die in ähnlichen Unternehmen schon funktioniert haben.

Ich finde es immer besonders wertvoll, wenn es eine Designabteilung im Unternehmen gibt. Diese Abteilungen sind für mich wie Botschafter. Sie können das Thema Design in das Unternehmen hineintragen, neue Teams einbeziehen und die Designprozesse weiterverbreiten. Sie haben die Fähigkeit, die Prozesse einfacher und schneller zugänglich zu machen – auch für Produktmanager oder Projektmanager, die dann vielleicht noch einmal eine andere Perspektive auf die Gestaltung bekommen.

Für uns als externe Partner ist es ein fließender Übergang. Wir kommen von außen, bringen neue Impulse und hinterfragen bestehende Strukturen, was den internen Teams oft die Augen öffnet. Auf der anderen Seite ist es auch wichtig, intern zu arbeiten, um zu verstehen, wie Prozesse dort laufen und welche Strukturen existieren. Wenn es dann ein enges, vertrauensvolles Miteinander gibt, kann man immer wieder den nächsten Schritt machen und Prozesse weiterentwickeln. Das ist, wie ein ständiges Lernen von und miteinander.

Christoph Luchs: Wir haben in einigen Podcastgesprächen unter anderem mit Ulrich Kern auch zum Thema Design Management gesprochen und wir kamen auch auf die diese Implementierung von Design im Unternehmen, also nicht nur die Prozesse das die moderiert werden, wie du das jetzt gerade beschrieben hast, sondern auch, dass es Design-Abteilungen sogar gibt. Jetzt haben aber nicht alle Unternehmen Design-Abteilungen und es wird auch vielerorts immer mal gefragt: Warum habt ihr eigentlich kein äh, ja ein einen Verantwortlichen in der Führungsetage, der für das Design von euren Produkten insgesamt verantwortlich ist. Und es gibt zwar durchaus so was wie Chefdesignerinnen oder Chefdesigner oder es gibt englische Bezeichnungen dafür, aber es gibt nicht unbedingt jetzt ein Vorstandsmitglied.

Bei Apple hat das halt Jony Ives gemacht bzw. er wurde zum Member of Board bzw zum Vorstand mit dazu berufen und wurde ein Chief Design Officer. Das ist ja ein Begriff, den wir noch nicht so häufig gehört haben und gesehen haben und auch nicht alle Unternehmen haben so ein Chief Design Officer.

Nebenbei ein ich sage mal ein Kreativer im Vorstand oder eine Kreative machen auch noch keinen Frühling oder keinen Sommer. Also es braucht dann noch ein bisschen mehr. Wie weit sind wir denn da? Wenn wir jetzt mal so in Europa uns umgucken und auch, was größere oder kleinere Unternehmen angeht, sind wir da noch eigentlich in der in der Entwicklungsphase?

Oder gibt es tatsächlich schon Design getriebene Unternehmen, die solche Strukturen geschaffen haben, also personell, also nicht nur vom Denken und dass es ein Corporate Design gibt? Ich mein, Corporate Design gibt es seit fast 30, 40 Jahren und hoffentlich hat jedes Unternehmen eins. Aber zumindest personell gibt es da niemanden. Fallen dir Beispiele ein, wo du sagst, da haben wir gute Strukturen gefunden oder wie ist so die Grundlage aus deiner Sicht?

Claudia S. Friedrich: Im Industriekontext, in dem wir viel unterwegs sind, sehe ich noch enormes Potenzial für die Weiterentwicklung. Ein besonders gutes Beispiel dafür ist meine langjährige Zusammenarbeit mit Dräger, einem Unternehmen aus Lübeck, das in der Medizin- und Sicherheitstechnik tätig ist. Ich habe 2001 angefangen, mit Dräger zu arbeiten, und obwohl wir nicht das erste Designbüro waren, das für sie tätig war, war unsere Arbeit in der Produktentwicklung ein neuer Moment. Dräger ist ein Unternehmen, das mit dem Claim „Technik für das Leben“ sehr stark technikgetrieben ist. Sie entwickeln Produkte, die das Leben retten – von Anästhesiegeräten für Krankenhäuser bis hin zu Gasmessgeräten für Feuerwehren oder den Bergbau. Die Technologie steht im Vordergrund, was natürlich auch völlig gerechtfertigt ist, denn ohne diese Technologie würden viele lebensrettende Prozesse nicht möglich sein.

Als wir 2001 begonnen haben, für Dräger zu arbeiten, haben wir durch unsere methodische Herangehensweise und unser Verständnis von Design als Problemlösungsansatz den Wert von Design für das Unternehmen deutlich gemacht. Wir haben nicht nur Ästhetik in den Vordergrund gestellt, sondern Lösungsansätze entwickelt, die sowohl die Produktqualität verbesserten als auch die Prozesse innerhalb des Unternehmens positiv beeinflussten. Es ging uns darum, nicht nur zu „schönmachen“, sondern funktionale, hochwertige Lösungen zu schaffen, die das Unternehmen in seiner technologischen Entwicklung unterstützten.

Ein wesentlicher Stakeholder bei Dräger erkannte damals den Wert von Design und setzte daraufhin 2008 einen ersten Designer im operativen Bereich ein. Dieser Designer war zunächst in der Produktentwicklung involviert, trieb aber nach und nach auch das Design weiter voran und etablierte es als festen Bestandteil des Unternehmens. Im Laufe der Zeit wurde eine ganzheitliche Designstrategie entwickelt, an der wir als Designstudio ebenfalls beteiligt waren. Nach und nach kamen auch andere Designstudios hinzu, und ein eigenes Designteam wurde aufgebaut.

Dieser Prozess war natürlich nicht nur eine Frage des Designs, sondern auch eine strukturelle Herausforderung. Es ging darum, zu verstehen, wie ein Designteam in den Produktentwicklungsprozess integriert wird: Wann ist der beste Moment, um Design einzubinden? Welche Methoden werden angewendet? Wie werden Designprinzipien und -regelwerke etabliert? Und wie bringt man das den Mitarbeiter:innen nahe, die nicht aus dem Designbereich kommen, damit sie den Sinn hinter dem Designprozess verstehen? Wie findet man eine gemeinsame Sprache, sodass sich Designer und Entwickler gegenseitig verstehen?

Dies ist natürlich nur ein kurzer Abriss dieses Prozesses, aber er zeigt, wie aus einer anfänglichen Einzelperson ein großes, internes Designteam entstand – heute, nach 23 Jahren, ist das Designteam bei Dräger zu einer festen Größe gewachsen. Das Team deckt sowohl den Medizin- als auch den Sicherheitsbereich ab, und man kann sicher sagen, dass es mittlerweile in beiden Bereichen im guten zweistelligen Bereich tätig ist.

Bei Dräger wird auch weiterhin regelmäßig mit Designstudios zusammengearbeitet, und das ist eine Form der Zusammenarbeit, die wirklich einen Mehrwert schafft. Es geht nicht nur um Kooperation, sondern um echte Kollaboration – ein intensiver Austausch, der sich als äußerst wertschöpfend erweist. Ich höre immer wieder von anderen Unternehmen im medizinischen Bereich, die zu Dräger aufblicken und sagen: „Wow, was die da erreicht haben!“ Dräger hat sich zu einem echten Role Model entwickelt, ein Meilenstein für Unternehmen dieser Größe und Struktur. Diese Geschichte freut mich persönlich sehr, weil sie zeigt, wie Design auch in sehr technologiegetriebenen und funktionalen Bereichen eine nachhaltige Wirkung entfalten kann.

Ich denke, es gibt sicher Unternehmen, die mit einer gewissen Größe die Strukturen haben, um Design so tief zu integrieren. Und das hat auch viel mit der Erkenntnis zu tun, wie wertvoll Design sein kann – insbesondere, wenn eine einzelne Person das Thema von Anfang an vorangetrieben hat. Diese Person hatte nicht nur die Vision, sondern auch die nötige Nähe zum Management, um das Thema im Unternehmen zu verankern. Und genau hier kommen auch die Bereiche Design-Management und Design-Leadership zusammen. Es braucht beides, um ein Design-Team erfolgreich zu etablieren und weiterzuentwickeln.

Was ich auch wichtig finde: Es geht nicht nur um Zahlen und Fakten, auch wenn diese eine Rolle spielen. Es geht auch um das Menschliche, um Geschichten, die man erzählen kann, um das Verständnis, das man mit Storytelling aufbaut. Es ist eine Mischung aus allem: Fakten, Zahlen und das menschliche Element, das zusammenkommt und zu einer ganzheitlichen Strategie führt. In diesem Zusammenspiel entsteht der wahre Wert von Design – sowohl für die Organisation als auch für die Produkte, die sie entwickelt.

Christoph Luchs: Ja, das kann ich super nachvollziehen. Also alle CEOs, die jetzt zuhören, liebe CEOs dieser Welt, die jetzt diesen Podcast hören, wenn sie sie jemals hören: Es reicht nicht, wenn ihr euch einfach nur eine Designerin oder Designer einkauft. Ihr müsst auch Design verstehen und auch Design implementieren in die Prozesse des Unternehmens und wie auch immer das gelingt. Ob das durch externe Designbüros, wie jetzt zum Beispiel bei dir, gelingt oder ob das durch eigene Studios geht, wie zum Beispiel bei größeren Weltkonzern, die weltweit Studios noch mal mitorganisiert haben. Aber auch da so ein bisschen die Tendenz rückläufig. Bis hin zur CEO, also sprich bis zur Unternehmensspitze einen Corporate Design Officer.

Das sind alles Positionen und Aufgaben, die zukünftig auf euch liebe CEOs zurollen. Da kommt ihr also gar nicht drumherum. Und um das noch mal zu untermalen_ Unser Design Papst, nenne ich jetzt mal, Hartmut Esslinger, Design Forward, hat ja auch unter anderem in seinem Buch Design Forward von 2012 geschrieben, dass Design Driven Innovation ein ganz, ganz wichtiger Faktor im Erfolg, im wirtschaftlichen Erfolg ist. Und dass das eindeutig einer die nächste Generation aller Unternehmen bedeutet.

Das heißt, es geht nicht um die perfekte Technik, die eingesetzt wird, sondern es geht teilweise um das perfekteste Zusammenspiel, um den Workflow, um Prozesse, um die Nutzererfahrung und andere Dinge. Also eigentlich alles da, wo du ja auch mit dem Thema Interface UX unterwegs bist und wo ihr mit euren Kunden zusammen Produkte entwickelt. Jetzt mal Hand aufs Herz: Wer war denn dein Guru in deinem Studium und was hat sich seitdem getan?

Du hattest eben gerade gesagt: Vor zehn Jahren hast du gesagt, das reicht nicht, du möchtest mehr wissen. Also was ist da eigentlich so passiert? Also von deiner Studienzeit bis heute?

Claudia S. Friedrich: Während meiner Studienzeit habe ich klassisch Möbeldesign studiert, aber ich muss gestehen, dass ich nie die Absicht hatte, in diesem Bereich zu bleiben. Mich hat einfach die Welt der technischen Produkte mehr fasziniert – die Komplexität, die es zu durchdringen gilt. Das bedeutet nicht, dass Möbeldesign weniger komplex ist, ganz im Gegenteil. Aber es war diese Faszination für die Technik und die Herausforderung, innovative Lösungen zu entwickeln, die mich zu anderen Designbereichen hingezogen hat.

Ein besonders prägendes Erlebnis hatte ich damals in Italien. Ich war in Mailand und bin zufällig am Designstudio von Vico Magistretti vorbeigelaufen. Ohne groß nachzudenken, klopfte ich an und fragte, ob ich ein Praktikum bei ihm machen könnte. Rückblickend erscheint mir das vielleicht etwas naiv, da Magistretti zu dieser Zeit schon älter war, aber damals war ich einfach von der Idee beseelt. Und tatsächlich – ich durfte rein, traf seinen Assistenten und betrat sozusagen die heiligen Hallen des italienischen Designs. Die Atmosphäre dort war unglaublich. Diese Leidenschaft, die in jedem Detail des Studios spürbar war, hat mich tief beeindruckt und mir gezeigt, wie stark Design mit einer gewissen Hingabe und Vision verbunden ist.

Ich denke, es ist diese Leidenschaft – die Begeisterung für ein Thema, für das Gestalten und für die Idee, Dinge auch mal anders zu denken. Das hat mich sehr geprägt, auch wenn ich nie ein klassisches Praktikum gemacht habe. Aber ich war zumindest in Italien, und das fand ich großartig. Das war ein prägender Moment für mich. Und immer wieder kam diese innere Stimme auf, die fragte: Geht da nicht noch mehr? Kann man das nicht doch noch ein bisschen anders denken?

Ein Schlüsselmoment war auch die Entscheidung, bei Professor Zimmer zu studieren. Nicht, weil ich unbedingt Möbel gestalten wollte, sondern weil ich das Gefühl hatte, dass er mich herausfordert. Er hat mir immer wieder neue Perspektiven aufgezeigt, gesagt: Schau doch noch mal da hin, guck dir das genauer an. Das waren Augenöffner-Momente, die ich damals vielleicht gar nicht bewusst wahrgenommen habe. Aber rückblickend merke ich, wie sehr sie mich geprägt haben. Sie haben in mir dieses Bedürfnis geweckt, immer weiterzugehen, mir neues Wissen anzueignen.

Das war auch der Punkt, an dem ich mich für Design Management entschieden habe. Ich wollte nicht nur gestalten, damit ein Produkt ästhetisch anders wirkt. Ich wollte den Mehrwert dahinter verstehen – wie man ihn schafft, wie man ihn nutzt. Es ging mir darum, die Verknüpfung zwischen Design und Wirtschaft zu begreifen.

Eine weitere prägende Erfahrung war die Zusammenarbeit mit James Hall von Grove und PARK. Er hat uns immer wieder aus unserer Komfortzone geholt. Es war herausfordernd, manchmal richtig anstrengend. Aber genau dadurch habe ich gelernt, anders zu denken, neue Begriffe und Konzepte zu verinnerlichen und letztlich über meine eigenen Grenzen hinauszuwachsen.

Wie kann ich komplexe Inhalte auf den Punkt bringen? Wie schaffe ich es, einem Manager in fünf Minuten das Wesentliche eines Produkts zu erklären? Das ist eine Herausforderung, die mich immer wieder beschäftigt. Nach einem Jahr intensiver Arbeit an einem Produkt scheint plötzlich alles wichtig zu sein, aber in diesem Moment zählt nur: Was ist wirklich relevant? Daran arbeite ich noch – diese Fähigkeit, präzise und überzeugend zu kommunizieren.

Ein weiterer Aspekt, der mir am Herzen liegt, ist der Dialog mit Menschen. Es geht darum, andere zu überzeugen und eine gute, klare Kommunikation aufzubauen – diese Beauty of Understanding. Das heißt nicht nur, selbst zu verstehen, sondern auch verstanden zu werden. Kommunikation ist immer ein Austausch, ein Geben und Nehmen. Und genau dieser Ansatz zieht sich wie ein roter Faden durch meine Arbeit, meine Ausbildungsstationen und die Zusammenarbeit mit meinem Team.

Gerade weil ich heute weniger im operativen Design arbeite, ist es mir wichtig, dennoch den Überblick zu behalten: Wo gibt es Herausforderungen? Was sind neue Technologien, Tools oder Werkzeuge? Dieses Verstehen hilft mir, meine Kommunikation stetig zu verbessern und auch andere dabei zu unterstützen, klarer zu denken und zu handeln.

Ich glaube, der Kern der Gestaltung liegt genau dort: Wissen miteinander zu teilen, gemeinsam zu entwickeln, neue Fragen aufzuwerfen und dadurch weiterzukommen. Das ist der Moment, in dem echte Innovation entsteht.

Christoph Luchs: Du hast ja in deiner beruflichen Laufbahn auch unter anderem ein anderes Studio in Hamburg mit aufgebaut Human Interface Design. Wie siehst du das jetzt rückblickend? Du warst du 18 Jahre bei HID tätig? Wie gab es dann die Motivation, etwas Eigenes aufzubauen oder etwas Neues zu bauen?

Claudia S. Friedrich: Wie sehe ich diese Zeit? Sie war unglaublich lehrreich, oft fordernd, aber auch enorm bereichernd. Als ich damals in das Unternehmen eingestiegen bin, waren wir zu dritt – eine sehr intensive Wachstumsphase, sowohl für das Unternehmen als auch für mich persönlich. Es ging darum, ein Unternehmen mit aufzubauen, ein Team zu formen und gleichzeitig selbst in meiner Karriere zu wachsen.

Direkt aus der Hochschule kommend, hatte ich das klassische Rüstzeug: Design, Gestaltung, Handwerk. Doch nach knapp drei Jahren in der Praxis stand ich plötzlich vor der Herausforderung, einen Kundenstamm aufzubauen und ein Designstudio mit einem beachtlichen Team von Grund auf mitzugestalten. Dafür bin ich unglaublich dankbar – für die Möglichkeiten und Freiheiten, die ich in dieser Zeit hatte, und für die Erfahrung, etwas so Essenzielles mitzuprägen.

Der Fokus lag damals stark auf Interface-Design, insbesondere auf der Gestaltung von Benutzeroberflächen für produktnahe Anwendungen – sogenannte Embedded Systeme, wie Produkte, Geräte oder Maschinensteuerungen. Doch irgendwann habe ich gemerkt, dass ich in meinem Herzen immer auch Industriedesignerin geblieben bin. Die Gestaltung von Bedienscreens war spannend, aber ich wollte das Gesamterlebnis eines Produkts ganzheitlich denken und gestalten.

Das war einer der Gründe, weshalb ich vor fünf Jahren zu Zweigrad gegangen bin. Dort konnte ich genau das verwirklichen: den Bereich des Interface-Designs weiterentwickeln und gleichzeitig in einem Kontext arbeiten, der es erlaubt, Produkte und ihre Bedienung als Ganzes zu betrachten und mitzugestalten. Das hat mir nicht nur neue Perspektiven eröffnet, sondern mich auch wieder an meine Leidenschaft erinnert, Dinge ganzheitlich zu denken.

Das Spannende war, beides miteinander zu verbinden: Industriedesign und die Bedienung eines Produkts ganzheitlich zu denken. Auf der einen Seite konnte ich auf meine Wurzeln im Industriedesign zurückgreifen, auf der anderen Seite habe ich im Bereich Interface- und UX-Design methodisch viel dazugelernt. Dabei wurde schnell klar, dass die Prozesse in beiden Disziplinen zwar Gemeinsamkeiten haben, aber oft doch sehr unterschiedlich sind.

Gerade jetzt erleben wir das in einem aktuellen Projekt. Es ist faszinierend zu sehen, wie dynamisch diese Zusammenarbeit wird, wenn unterschiedliche Methoden und Perspektiven aufeinandertreffen. Dabei ist Offenheit entscheidend: Zu sagen, Okay, du gehst es so an, ich bisher anders – wie können wir das Beste aus beiden Ansätzen zusammenbringen? Es geht darum, voneinander zu lernen, sich gegenseitig weiterzuentwickeln und dennoch die eigenen Bereiche zu bearbeiten, ohne sich in unterschiedliche Richtungen zu bewegen.

Dieser Balanceakt – parallel zu arbeiten, aber eng zusammenzuwirken – ist für mich ein wichtiger Moment. Es zeigt, wie wertvoll es ist, verschiedene Expertisen zu vereinen, um gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen.

Christoph Luchs: Kommen wir noch mal zurück auf Hartmut Esslinger. Der hat sich vor kurzem auch über die deutsche Lehrlandschaft ausgelassen und hat die, ja können wir ruhig sagen, scharf kritisiert. Ich hatte schon mit Thorsten Stapelkamp darüber gesprochen, wie denn eigentlich das Design in Deutschland aussieht, in deutschen Hochschulen / Universitäten unterrichtet wird. Und auch Thorsten Stapelkamp hat vor zehn Jahren schon ein vernichtendes Urteil gefällt und ist heute immer noch derselben Meinung, obwohl er selber auch Design unterrichtet, wohlgemerkt, aber nicht an einer Designhochschule, sondern an einer Technischen Hochschule, wie auch viele andere eben, die innovatives Design unterrichten und da auch in die neuen Technologien gehen, zum Beispiel Augmented Reality oder VR oder andere Geschichten, dass die halt sagen: Nee, ich geh lieber an eine technische Hochschule, die einen Designstudiengang hat oder ein Design getriebenen, dass ich sage ich, da kann ich mehr machen.

Wie unterrichtest du denn eigentlich? Du hast einen Lehrauftrag an der Fachhochschule in Pforzheim und was hast du da für Studierende vor dir? Und was dürfen die von dir mitbekommen, was du ihnen mitgibst auf ihrem Weg in das wie auch immer geartete Berufsleben?

Claudia S. Friedrich: Aktuell arbeite ich mit Studierenden im fünften Semester des Bachelorstudiums im Fachbereich Industriedesign. Die Anfrage kam damals so: Wenn es um UX-Design geht, dann bist du doch die Richtige. Kannst du das bei uns etablieren? Ich habe schnell gelernt, dass ich zwar nur zwei Semesterwochenstunden dafür habe – was nicht viel ist –, aber mir war von Anfang an klar, wie ich das angehen möchte: praxisnah und businessorientiert.

Ich bin keine wissenschaftlich arbeitende Person, das überlasse ich den Professoren. Mein Fokus liegt darauf, den Studierenden praktische Werkzeuge und Methoden an die Hand zu geben und zu zeigen, wie UX-Design in Prozesse integriert werden kann – auch wenn es oft keine klassischen Kundenprojekte sind. Dabei versuche ich, sie nicht zu überfordern, auch wenn ich manchmal dazu neige, viel zu wollen.

Das größte Ziel ist für mich, ihnen einen klaren Einstieg in UX-Design zu ermöglichen:

• Was ist UX überhaupt?
• Wie funktionieren Tools und Methoden?
• Wie wendet man sie in einem Projekt an?

Gleichzeitig versuche ich, kollaborative Momente zu schaffen, in denen wir gemeinsam lernen. Ich sage oft: Ich lerne hier genauso viel wie ihr. Das bedeutet, dass ich manchmal schwer einschätzen kann, wie viel die Studierenden leisten können – insbesondere, da sie parallel noch andere Projekte haben. Deshalb ist es wichtig, im Dialog zu bleiben und gemeinsam auszuloten, was machbar ist und wie sie das Gelernte in andere Kontexte übertragen können.

Eine wertvolle Rückmeldung, die ich oft bekomme, ist, dass UX- und Interface-Design methodisch anders ist, als sie es bisher gewohnt sind. Auch wenn sie bereits Methoden kennen, liegt die Herausforderung oft in der Anwendung und dem Transfer. Außerdem zeigt sich, dass UX- und UI-Design häufig unterschätzt werden. Viele denken: Das kann doch nicht so schwer sein – ich bediene ja jeden Tag mein Smartphone. Aber die tatsächliche Komplexität und Denktiefe, die hinter diesen Prozessen stecken, überraschen dann doch immer wieder.

Im ersten Moment wirkt es oft so, als ob UX-Design nur aus ein paar Screens und Icons besteht. Aber sobald man tiefer eintaucht, merkt man die immense Komplexität dahinter. Es geht darum, logisch zu denken und diese Logik in eine klare Informationsgestaltung zu übersetzen – und das ist alles andere als einfach. Ich sage den Studierenden oft: Das klingt simpel, aber dahinter steckt eine große Herausforderung. Genau solche Sätze sage ich auch manchmal bei Kundenterminen, um den Wert der Arbeit zu verdeutlichen.

In meiner Lehre ist mir wichtig, eine Ergänzung zu den Professor:innen zu bieten. Während diese häufig den wissenschaftlichen Ansatz verfolgen, bringe ich einen praxisorientierten Blick ein. Beides ist wichtig: Die Studierenden sollen sich orientieren können – was gibt es alles, was interessiert mich, worin möchte ich mich weiterentwickeln?

Ich sehe meine Rolle darin, ein Angebot zu schaffen. Ich sage ihnen: Ihr könnt mich alles fragen – auch außerhalb der Projekte oder Vorlesungen. Ich teile mein Wissen, gebe Impulse und unterstütze euch dabei, die Brücke zur Praxis zu schlagen. Dazu gehören auch Einblicke, wie es in echten Kundenprojekten aussieht:

• Welche Fragen stellen Kunden?
• Wie kalkuliert man ein Projekt?
• Wie plant man effizient?

Diese Aspekte versuche ich immer wieder einfließen zu lassen – ohne zu überfordern. Die Studierenden bekommen von den Professor:innen bereits das nötige Rüstzeug: handwerkliche Fähigkeiten, Wissen über Gestaltung und Ästhetik. Ich ergänze das mit Praxisbeispielen, um zu zeigen, dass Design weit mehr ist als etwas schön zu machen. Es geht um Prozesse, Methodik und Mehrwert.

Was mich immer wieder beeindruckt, ist die Offenheit und das Interesse der Studierenden. Ihre Fragen und ihr Engagement zeigen, dass sie den Wunsch haben, Design in all seinen Facetten zu verstehen. Ich habe oft das Gefühl, dass sie heute viel weiter sind als ich damals in ihrem Alter. Ihre Wachsamkeit und Intelligenz motivieren mich jedes Mal aufs Neue

Christoph Luchs: Man freut sich doch, wenn man intelligente Menschen vor sich hat. Genau. Genau das ist ja auch ein Punkt, der den Hartmut Esslinger so stark kritisiert hat, dass er gesagt hat, nicht, dass es die Hochschulen gibt oder wie die finanziert werden, sondern es ging ihm einfach darum, dass der Praxisbezug ganz häufig fehlt, dass einfach sehr theoretisch ausgebildet wird und das teilweise auch künstlerisch artistisch sozusagen ausgebildet wird, was dann hinterher zu intelligenten Künstlerinnen und Künstlern führt, aber die leider keinen Bezug haben, wie sie eigentlich ihr Wissen anwenden sollen.

Und das ist ja auch ein ganz wichtiger Punkt: der Praxisbezug, dass der wirklich teilweise fehlt und dass der hergestellt werden muss, weil allein durch den Praxisbezug. Das ist ja ein ganz klares Lernmerkmal, das ich untereinander lerne und das ich praktisch orientiert lerne, weil ich dann sofort das Wissen anwenden kann, was ich theoretisch bekomme und nur die Grundlagen quasi zu büffeln bis zum Bachelor und dann mit quasi Grundlagen in die Welt zu gehen.

Da reicht es ja nicht. Also ich kann ja nicht ein Buch lesen und dann habe ich hinterher einen Beruf erlernt. Das funktioniert ja nicht. Was sagen denn die Studierenden, wenn die bei dir so viel Praxisorientierung bekommen? Und wenn du als Lehrbeauftragte ja auch eine gewisse Freiheit hast in der Lehre das einfach selber gestalten zu können, weil die Hochschule dir vertraut und sagt du bist die UX-Profi in diesem Land und du kannst das und mach ruhig, Was sagen denn die Studierenden, wenn die das dann so erleben? Denn die haben ja auch eine ganz andere Sichtweise wiederum. Das heißt ja nicht, dass man das, was man so als Lehrbeauftragte dann vermitteln möchte, dass das auch genau das ist, was die Studierenden vielleicht brauchen.

Claudia S. Friedrich: Ich merke manchmal, dass die Köpfe der Studierenden ganz schön rauchen, wenn ich viele Aspekte anspreche. Aber ich bin auch immer offen für Kommunikation und sage ihnen: Wenn es zu viel wird, gebt mir Bescheid. Die Rückmeldungen waren bisher positiv, oft höre ich: Interessant, wie du da rangehst – solche Fragen hätten wir uns vielleicht gar nicht gestellt.

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen jemand merkt, dass das nicht der richtige Bereich für sie oder ihn ist. Einmal hatte ich einen Studierenden, der sagte, dass UX-Design einfach nicht sein Thema sei und er sich eher für die theoretischen Aspekte des Designs interessiert. Ich finde das völlig in Ordnung. Es ist genauso wertvoll, zu erkennen: Der Ausflug war interessant, aber ich möchte in eine andere Richtung gehen.

Ich erinnere mich an mein eigenes Studium. Damals war für mich klar: Ich muss raus, ich will ins Doing kommen. Ich hatte viel gelernt und wollte die Praxis erleben. Deshalb habe ich höchsten Respekt davor, wie Hochschulen heute gestaltet werden – diesen Spagat zwischen Theorie und Praxis hinzubekommen, ist unglaublich herausfordernd.

Ich frage mich manchmal: Wie viel Praxisbezug kann man wirklich in die Curricula integrieren? Ich kenne die heutigen Curricula nicht im Detail und bin zu weit von der Hochschulstruktur entfernt, um das abschließend zu beurteilen. Meine Hochschule war damals sehr praxisnah, aber ich weiß, dass sich viele Hochschulen heute mehr auf den wissenschaftlichen Ansatz fokussieren. Das ist sicher auch abhängig von der jeweiligen Ausrichtung der Hochschule.

Aus der Perspektive der Praxis wünschen wir uns natürlich Absolvent:innen, die wir direkt einsetzen können. Aber ich weiß auch, dass das unrealistisch ist. Hochschulen sind nicht dafür da, fertige Fachkräfte für die Praxis auszubilden, sondern junge Menschen in ihrem Denken und ihren Fähigkeiten zu formen.

Deshalb sehe ich es als meine Verantwortung, diesen Übergang zu unterstützen – auch wenn Lehre nie mein Ziel war. Ich möchte den Studierenden etwas mitgeben, das sie weiterbringt: beruflich, persönlich und in ihrem eigenen Findungsprozess. Es geht darum, sie dabei zu begleiten, ihre Richtung zu finden und ihren Weg zu gestalten – sei es in der Praxis, der Theorie oder etwas ganz anderem.

Ich war damals selbst mitten im Findungsprozess und bestimmt nicht die erste Wahl für Unternehmen, die langfristige Mitarbeitende suchten. Ich habe ausprobiert, getestet und immer wieder gemerkt: Das ist es noch nicht – ich muss weitersuchen. Erst später habe ich realisiert, dass ich diesen eigenständigen Weg gehen will.

Natürlich wünscht man sich als Arbeitgeber Mitarbeitende, die langfristig bleiben, aber das ist genauso utopisch wie der Gedanke, dass jemand direkt von der Hochschule voll einsatzfähig ist. Vielmehr geht es darum, junge Menschen zu begleiten – mit Wissen, aber auch mit der Förderung ihrer Persönlichkeit. Denn Wissen allein ist nicht alles. Persönlichkeitsentwicklung ist für mich ein ebenso wichtiger Aspekt.

Das betrifft nicht nur die Studierenden, sondern auch mein Team. Wie kann ich mein Team nicht nur fachlich, sondern auch persönlich weiterbringen? Wie kann ich ihre Stärken erkennen und fördern, sodass wir gemeinsam ihre Karriere gestalten? Der Weg beginnt oft mit der Frage: Wo will ich überhaupt hin? Das muss jede:r für sich selbst herausfinden, aber ich sehe meine Rolle darin, sie dabei zu unterstützen.

Gerade diese Führungsmomente – Menschen zu leiten, zu fördern und ihnen eine Richtung aufzuzeigen – haben mich überzeugt, den Schritt in die Lehre zu wagen. Auch wenn sie nur einen kleinen Teil meines Arbeitsalltags ausmacht, finde ich es wichtig, diese Verantwortung zu übernehmen. Es braucht Expert:innen, die bereit sind, ihr Wissen und ihre Erfahrung weiterzugeben. Denn genau das hilft der nächsten Generation, ihren eigenen Weg zu finden.

Christoph Luchs: Du hast eben gerade etwas Wichtiges gesagt, dass du gar nicht so richtig weißt, was da im Curriculum steht oder dass das auch sehr umfangreiche Dinge sind, die man vielleicht auch nicht so überblicken kann. Tatsächlich ist das, glaube ich, aber ein ganz wichtiger Kern von Lehrtätigkeit, dass die eigene Lehrtätigkeit und du bist jetzt die Lehrbeauftragte in einem Bereich, das heißt, du wirst in einem, ich sag mal, in einem zwei Grad Ausschnitt des Curriculums wirst du mit der Verantwortung belastet. Hier, Du kümmerst dich jetzt um diesen Bereich, das vermittelst du, den Rest machen wir. Und das Interessante ist dabei ja eigentlich, dass man eben kein Einblick hat in den in das Curriculum und auch nicht unbedingt Einfluss. Ich glaube zumindest, dass das die Zukunft bedeutet in der Lehre, dass auch das Curriculum fließend ist, dass es sich verändert und nicht nur mit der Erfindung von neuen Bachelorstudiengängen, wo man Veränderungen machen kann, weil man etwas neu definiert und wenn man das einmal zertifiziert hat und das alles im Bologna Prozess sozusagen funktioniert, dann kann man das quasi neu erfinden.

Aber ich kann ja nicht jedes zweite Jahr einen neuen Bachelorstudiengang erfinden, um Veränderungen durchzuführen. Das hat ja eigentlich keinen Sin. Da funktioniert das System eigentlich nicht, sondern das eigentlich aus der Praxis heraus ja auch durchaus viele Impulse eigentlich in die Lehre fließen müssten und nicht nur die reine Theorie irgendwo auf einem Tempel steht und angebetet wird, sondern dass das dieser Praxisbezug eindeutiger oder viel präsenter eigentlich sein müsste.

Aus meiner Erfahrung heraus haben die Studierenden immer dann wirklich diesen Aha-Moment gehabt, wenn sie nach einigen Semestern der Grundlagen, wo sie nur viel gehört haben. Aber es hat sich tatsächlich neurologisch nichts verknüpft miteinander, da sie dann plötzlich gemerkt haben Mensch, jetzt habe ich endlich, was da ist, da habe ich schon mal da was gehört, da habe ich was gehört, und jetzt kann ich es endlich anwenden, und jetzt weiß ich, wozu das gut ist.

Und dieser, dieser Anwendungsfall, nämlich die Praxis, ist doch ein ganz relevanter Punkt, der wahrscheinlich auch zukünftig deutlich mehr betont werden müsste, vor allem auch für gestalterische oder kreative Studiengänge. Mal abgesehen davon, dass Design in vielen Studiengängen mittlerweile auch Teil der Ausbildung ist und nicht nur jetzt in den klassischen Studiengängen wie Industriedesign oder Kommunikationsdesign.

Claudia S. Friedrich: Ein ganz wichtiger Punkt für mich ist, über die eigene Disziplin hinauszudenken. Als ich im ersten Semester in Potsdam angefangen habe, hatte ich natürlich schon diese Gedanken: Schau mal, da gibt es ja Leute, die im Kommunikationsdesign arbeiten. Es gibt Interface Design, aber auch die Wirtschaftsschule.

All diese Verknüpfungen und Möglichkeiten haben mich sofort fasziniert. Aber gleichzeitig war mir klar: Jetzt komm erst mal an. Versuch, den Laden zu verstehen und wirble nicht direkt alles auf. Es war wichtig, zunächst die Grundlagen zu begreifen, bevor ich anfing, das große Ganze zu hinterfragen.

Christoph Luchs: Aber lass uns gleich mal einen Arbeitskreis machen.

Claudia S. Friedrich: Ich habe dann erst einmal versucht, zuzuhören und zu verstehen: Gibt es schon Projekte, die fachübergreifend funktionieren? Tatsächlich gibt es solche Ansätze schon, und ich denke, es lohnt sich, genauer hinzuschauen. Vielleicht kann ich mich in den nächsten Semestern noch weiter in diese Richtung ausdehnen und tiefer einbringen.

Christoph Luchs: Eine letzte Frage. Nein, zwei, ich habe immer zwei letzte Fragen. Das eine ist, wenn du alle Ressourcen dieser Welt hättest, und wir als Kreative gucken ja viel durch die Gegend und uns fällt im Alltag etwas auf. Manchmal hat man das tatsächlich mal auf dem Tisch als Arbeit, manchmal aber auch nie. Welcher Punkt, welches Ding oder welchen Service oder welches Interface würdest du am liebsten mal in die Hand bekommen? Gestalterisch bearbeiten dürfen, wenn alle Ressourcen der Welt zur Verfügung ständen und auch alle Vorstände ihr grünes Licht geben würden?

Claudia S. Friedrich: Spontan schoss mir gerade durch den Kopf, dass ich mal Kontakt zum Arbeitsamt hatte. Ich war wirklich frustriert, weil ich dachte: Ich verstehe Bedienoberflächen wirklich gut, ich habe auch den nötigen Intellekt, sowohl verbal als auch visuell zu begreifen, was hier gefragt ist. Aber irgendwie kam ich da überhaupt nicht weiter.

Dann bin ich zu meiner Betreuerin zum Arbeitsamt gegangen, um die Sache zu klären.

Christoph Luchs: Genau, man muss betreut werden dabei.

Claudia S. Friedrich: Ich erinnere mich, wie ich damals dachte, ich mache einen Deal: Ich gestalte ein gutes Interface Design, und Sie lassen mich machen, was ich will. Aber meine Betreuerin sagte damals: Nein, das wollen Sie nicht.

Für mich war die Idee, im öffentlichen Bereich zu arbeiten, besonders spannend. Ein großes Vorbild für mich war immer das UK Goff. Die Herausforderung, Produkte oder Services so zu gestalten, dass wirklich jeder sie versteht – und auch verstehen muss, weil man damit arbeiten muss, ob man will oder nicht.

Dabei geht es nicht nur darum, simple Sprache zu verwenden, sondern auch darum, dass sich niemand diskriminiert fühlt, wenn er etwas nicht versteht. Es geht darum, dass sich niemand outen muss, um nach einer einfachen Erklärung zu fragen. Wie schafft man es also, etwas zu gestalten, das für alle Menschen verständlich ist, selbst wenn sie so unterschiedlich sind? Und wie macht man den öffentlichen Raum so zugänglich, dass niemand Angst hat, etwas falsch zu machen?

Das ist eine enorme Herausforderung, besonders wenn man bedenkt, dass hier auch viele finanzielle Entscheidungen getroffen werden müssen.

Christoph Luchs: Da gibt es einige Entscheidungsetagen, die dann grünes Licht geben müssen und sagen, das geht auf keinen Fall.

Claudia S. Friedrich: Also das wäre eine unglaubliche Herausforderung.

Christoph Luchs: Das kann ich mir vorstellen. Wo finden wir dich im Netz? Wo finden wir deine Agentur? Und gibt es neue Vorträge oder gibt es Konferenzen, an denen du teilnimmst, wo wir dich treffen können?

Claudia S. Friedrich: Ihr könnt uns online auf unserer Webseite unter Zweigrad.de finden. Auf LinkedIn bin ich ebenfalls sehr aktiv, wo ich mich oft mit Themen rund um Designmanagement, Designwert und Design-Leadership auseinandersetze. Der Diskurs über Methodiken und Prozesse steht dabei immer im Vordergrund, um voneinander zu lernen und gemeinsam weiterzukommen.

Ende Oktober werde ich auf der „Future of Industrial Design Usability“-Konferenz in Würzburg einen Vortrag halten. Außerdem bin ich jedes Jahr auch beim World Usability Day dabei, der immer am 9. November in vielen Regionen Deutschlands stattfindet. Ich finde es toll, dass es an diesem Tag landesweit Veranstaltungen gibt, auf die man sich immer verlassen kann.

In Hamburg bin ich außerdem aktiv im Design Zentrum, wo ich im Beirat sitze. Hier möchte ich dazu beitragen, das Thema Design und Wirtschaftlichkeit stärker ins Bewusstsein zu rücken und auch in der Hansestadt sichtbarer zu machen. Es ist mir wichtig, das Verständnis dafür zu fördern, dass Design hier einen bedeutenden wirtschaftlichen Beitrag leistet.

Christoph Luchs: Prima, wunderbar. Vielleicht noch eine ganz, ganz letzte halbe Frage: Was können denn Studierende, was können junge Menschen mitnehmen? Womit sollten die sich deiner Meinung nach beschäftigen, wenn sie sich überlegen, Design zu studieren? Generell Design oder vielleicht auch im Schwerpunkt User Interface / User Experience?

Claudia S. Friedrich: Für mich dreht sich alles um die Menschen – sie stehen immer im Mittelpunkt. Es geht darum, sich in die verschiedenen Perspektiven hineinzuversetzen. Auf der einen Seite natürlich die Menschen, die ein Produkt nutzen, kaufen oder bedienen. Aber ebenso wichtig ist es, sich in die Menschen auf der Unternehmensseite einzufühlen – in diejenigen, die die Produkte entwickeln und initiieren.

Ich finde es entscheidend, sich immer wieder die Zeit zu nehmen und zu überlegen: Wo kommt die andere Person gerade her? In welchem Kontext befindet sie sich? Kann ich meine Botschaft so vermitteln, dass ich den anderen in diesem Moment wirklich erreiche und ihn überzeugen kann? Oder auch im Team: Wo gibt es Situationen, in denen ich die Menschen so verstehen muss, dass wir als Gruppe effektiv zusammenarbeiten können?

Für mich ist dieser Moment des Verstehens in jeder Situation entscheidend, um das Optimum für uns zu finden. Das kann manchmal eine Herausforderung sein, aber es ist auch eine Chance, mit Optimismus in die Zukunft zu blicken. Das ist etwas, das mir wirklich wichtig ist.

Christoph Luchs: Ja, vielen Dank, dass du bei uns heute Design Erklärerin warst, und ich wünsche dir viel Glück mit deinem Team für zukünftige Aufgaben. Ganz besonders, dass möglichst viele Interfaces in den nächsten Jahren besser sind und leichter bedient werden können. Oder generell Maschinen und Systeme vielleicht auch irgendwann die Arbeitsagentur. Wir drücken die Daumen.

Claudia S. Friedrich: Danke dir, Christoph für all die Fragen. Und das ist ja immer toll, so eine Reflexion zu haben und super Gespräch hat mir Spaß gemacht.